Cruce de Caminos: WWW.com y el MAC de Panamá …relato auto-biográfico / Rogelio Pretto / Capítulo 13

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Capítulo — 13

Inocencia perdida — Parte 1

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“¡¿Qué me estás diciendo, Jean?! ¡¿Que hemos perdido la distribución para TODO el Caribe?! ¡¿Así nada más?! ¡¿Sin pelearles?! ¡¿Cómo han podido quitarte la marca, así por así, a las huevas?! ¡Hay que pelearlo, Jean! ¡Sin ella estamos jodidos! ¡Todo lo que hemos hecho, lo que hemos logrado en tres años con la marca habrá valido mierda! ¡ORLANE es crítico!

            Estaba a punto de explotar. Tenía a Jean al teléfono desde París. Lo había llamado para que me explicara lo que significaba su alarmante noticia que me acababa de llegar por correo postal. No era información para recibir por carta. Había tomado dos semanas en llegar a mis manos.

            “Yo comprendo cómo te sientes, pero no hay nada que pueda hacer.”

            “Habla un poco más alto, Jean, no te oigo bien.”  La conexión con París no era muy buena. 

            “Que comprendo tu preocupación. ¿Me oyes ahora?”

            “Sí, ahora sí. …Por supuesto que estoy preocupado. ¿Cómo no voy a estarlo? Es muy serio esto. Alguna protección debe ofrecerte el contrato, ¿ya te fijaste?”  

            Silencio.  

            “¿Aló? Jean, ¿estás allí? ¿Aló?”

            “Sí, Rogelio …eh…no hay contrato.”

            Me tomó fuera de base su respuesta. Ahora el que quedó mudo fui yo. Lo peor es que Jean no mentía, y era de palabra, así que, aunque no quería creer lo que acababa de escucharle, sabía que era cierto lo que me admite.   El tipo no contaba con un contrato con el fabricante de ORLANE concediéndole derechos exclusivos para distribuir sus marcas en los mercados que durante muchos años fueron servidos con dedicación por su padre y por él mismo. Durante todo ese tiempo, la organización que ahora dirigía Jean era la única encargada de fabricar y mercadear las marcas del fabricante en México y Venezuela. Los territorios de Panamá, el Caribe y Centro América eran suplidos por nosotros desde Zona Libre con producto llegado directamente de Francia. Siempre asumí que ante semejante compromiso de comercialización Jean tendría un acuerdo legal de protección con el fabricante.  

            Confiado de que el contrato era un hecho, durante los últimos dos años y medio desde que asumí la dirección de las empresas, mis esfuerzos los había concentrado primero en aumentar las ventas al mercado del Caribe y Panamá. Como primer objetivo me propuse asegurarle a ORLANE y Jean D’Albret su merecida posición entre las más destacadas marcas de cosméticos y perfumería vendidas en nuestro territorio. Lograr esas dos metas primordiales serviría de trampolín para el resto de las medidas que estaba tomando en busca de mejorar la situación general de las empresas. En poco menos de año y medio alcanzaría esos objetivos. Centro América estaría próximo en la mira. Me encontraba en buen rumbo para completar mi plan de cinco años que le había presentado a Jean.

 

            El inimaginable descuido de mi jefe canceló de golpe mis esperanzas de alcanzar el porvenir a que me había empeñado a perseguir, aún no estando mi padre para demostrarle lo que su hijo menor iba logrando. Los valores que hasta en ese momento me impulsaban hacia adelante, perdieron sentido de un momento a otro con la muerte de mi viejo. El pesado desánimo de propósito que sufrí, lo tuve que superar a las huevas. Papá había sido gran parte de la razón por la cual me le fui de frente a la carga de responsabilidades que me había caído encima. Sin él vivo para impresionarlo, tuve que recurrir a lo único que me aportaba propósito personal suficiente para seguir metiéndole el hombro al más importante de mis objetivos: el deseo de adquirir independencia económica para mi y mi familia. El mundo del comercio no me apasionaba, pero para allá iba; a ver que encontraba en su horizonte. En un rincón de mi archivo, dejaría de lado por un tiempo mis inquietudes políticas. El arte permanecía en un aun más recóndito rincón del olvido.

 

La pérdida de ORLANE y Jean D’Albret para el Caribe significó la merma inmediata de gran parte de lo que ya había logrado durante mi plan de cinco años. Mucho le resentí la insensibilidad con que Jean me había hecho llegar su desequilibrante noticia, y le recriminé el no haberse protegido con un contrato de representación de marca. Desde que asumí la dirección de las empresas, el llamado a mi trabajo lo había abordado con su buena medida de obsesión, a menudo dedicando fines de semana y días feriados, y hasta cuando estaba de vacaciones, siempre en constante marcha hacia las metas trazadas.

            El objetivo principal de mi plan era recuperar el veinte por ciento de las acciones que mi viejo tuvo que entregar como parte del arreglo de pago de su deuda. ORLANE y Jean D’Albret eran las marcas pilares de mi programa para que fuese sostenible la prosperidad de las empresas. Como director, había implementado una serie de estrategias de mercadeo que cada año reportaban tácitos y progresivos aumentos de ventas e ingresos. Habiéndole ordenado la administración a las empresas para manejar con mayor eficiencia el crecimiento que le tenía previsto, pude reportar para el primer año un notable aumento general en las ventas. Tanto Jean como el fabricante quedaron impresionados con mis resultados, y para mantenerme incentivado, Jean me ofreció—a partir del año siguiente—una participación del 7.5% anual en las ganancias netas de las empresas. Para el 1971 cobré mi primera bonificación. En 1972 estaba en camino para una segunda mucho mayor.

            Mi programa de cinco años también incluía expandir, más adelante, nuestra oferta de líneas y marcas exclusivas para distribuir en los territorios que ya servíamos con OLRANE y Jean D’Albret. Pero el mas agresivo esfuerzo para desarrollar crecimiento se lo dedicaría primero a ORLANE. La atención a su mercado por parte de mi padre, Max y Roly había sido deficiente, y tomé medidas correctivas inmediatas que en poco tiempo rindieron un notable crecimiento en nuestras ventas al Caribe.

            El desarrollo del mercado interno de Panamá exigía un programa especial para el mercado panameño. Como en el Caribe, existía la capacidad para reportar un crecimiento inmediato en ventas, pero llevarlo a cabo necesitaría no solo de la aplicación eficaz de principios de mercadeo y de controles administrativos. También había que dar con un plan de promoción especifico para ORLANE, medido por las circunstancias particulares de la plaza panameña de cosméticos. Se trataba, ante todo, de encaminar la línea en un terreno bastante competitivo, y donde, durante años, aun siendo cosmético francés de gran renombre, en Panamá casi no existía.

            Cómo marca reconocida a nivel mundial, haciéndole algunos ajustes claves a nuestros sistemas de distribución, pudimos mejorar pronto las ventas de ORLANE en el Caribe.  Las ventas al menudeo en el territorio caribeño ya contaban con apoyo de fondo. En los prestigiosos almacenes de lujo eran promovidas in sitio por Consejeras de Belleza enviadas desde Europa por cuenta de Jean y el fabricante como personal especializado en la venta de ORLANE y de la perfumería Jean D’Albret, que incluía varias fragancias y línea para hombres. En los dos viajes que hice para conocer el mercado caribeño fortalecí la gestión de las consejeras, visitándolas en sus puestos de venta y agasajándolas en las noches con cenas y ambiente festivo que aprovechaba para discutir posibles mejoras en nuestro servicio de suplir sus pedidos y planificar estrategias futuras para promover ventas.

            Siendo nosotros en Zona Libre quienes abastecíamos los pedidos que recibíamos de los almacenes en el Caribe, las deficiencias en los sistemas de almacenamiento y distribución provenían sobre todo de nuestro lado. Por consiguiente, como primera medida correctiva, organicé la recopilación de estadísticas de ventas por producto para determinar sus patrones y temporadas de mayor movimiento. De esa manera formulábamos y programábamos bien estudiados pedidos a París que nos enviaría Jean con el mínimo de demora. Los números y los patrones de venta eran organizados y calculados a mano. En esos tiempos no teníamos micro sistemas de computación.

            Para los despachos desde Zona Libre, implementamos controles para asegurar inventarios adecuados y el rápido llenar y envío de pedidos que nos llegaban por teletipo. En los almacenes principales, capacitábamos a una de nuestras Consejeras de Belleza para asistir al cliente en la formulación de sus órdenes de re-abastecimiento. También a la consejera le conferimos autoridad para llamarme de manera directa si había algún problema de distribución que necesitaba resolverse enseguida y sin la demora de tener que consultar primero a París.

            Otra acción inmediata que tomamos en los almacenes fue la de mejorar nuestra relación con sus gerencias y supervisores de ventas, demostrándoles que éramos sensibles a sus necesidades. Una manera de comprobarles ese compromiso fue darle respuesta inmediata a cualquier solicitud o queja que tuvieran de nuestro servicio. Entre las más eficaces políticas que adoptamos fue la de acreditar, sin demora y sin preguntas, no solo el valor de cualquier reclamo de mercancía nuestra que le había llegado dañada o faltante en nuestros embarques, sino también de cualquiera de nuestros productos que no se les había movido en mucho tiempo, y cuyo estado físico lo evidenciaba. Mercancía en buen estado, pero invendible, nos la podían devolver, sin previa autorización de nuestra parte.  

            Estos pasos nos cosecharon una buena medida de goodwill, y mejoró, en relación con nuestra competencia, el posicionamiento de nuestras marcas que nos ofrecían los clientes en sus estanterías y vitrinas. Esas medidas y otras tomadas con la colaboración de Jean y del fabricante pronto reportaron sustanciales aumentos en las ventas.

            Queriendo que el territorio panameño reflejara lo mismo, tanto Jean como el fabricante me instaban a no seguir dilatando la nueva introducción de ORLANE en Panamá. 

            Comprendía la razón de su impaciencia, dada la poca presencia de la marca en el mercado interno del país. Lo poco que se vendía de ORLANE en el territorio nacional era sobre todo a través de ciertos almacenes Indostán que servían a turistas en la mayoría. Algunos otros almacenes no turísticos eran servidos, pero a medias. El personal en esas tiendas, incluso las de los Indostán no contaba con entrenamiento para saber cómo ofrecer y vender con destreza nuestra compleja línea de cosméticos. Con el progresivo decaimiento en el negocio turístico de esos negocios, decayó también el grueso de nuestras ya pocas ventas de ORLANE en el territorio nacional. Igual había sucedido con los perfumes.

            En cambio, el consumo interno de cosméticos y perfumería, particularmente el de la capital, estaba en pleno crecimiento. Los más destacados almacenes como Félix B. Maduro, Danté, Farmacias Arrocha, SEARS y otros pocos, destacaban en sus principales espacios, vitrinas, y estanterías, la presencia de LANCOME, ELIZABETH ARDEN, MAX FACTOR, REVLON, CHRISTIAN DIOR y ESTÉE LAUDER, todas promovidas en los almacenes por Consejeras de Belleza. Cómo re-introducir la marca necesitaría de una estrategia que le asegurara la capacidad de competir con efectividad al nivel del prestigio de las otras. Sin idea de cómo lograr eso sin demora, yo no quería apresurarme con ORLANE ante tan formidable y bien atrincherada competencia.  

            Crear la demanda inicial para lograrle posicionamiento estratégico a nuestras líneas entre tanta competencia establecida firme en el mercado era un rompecabezas que no se me ocurría cómo armar, mucho menos a corto plazo, como se pudo hacer con ORLANE en el Caribe, donde el prestigio de la marca estaba ya afirmado. Evidencia de ello era la respetable posición que ocupaba ORLANE en las vitrinas y estanterías de los mejores almacenes de las grandes plazas del mundo. Si en Panamá la marca no se volvía a introducir de buena forma, corríamos el riesgo de perder del todo la oportunidad de afianzarle su nueva presencia en el mercado.  

            Para que compitiera de salida a nivel de las otras líneas, requeriría una campaña de publicidad costosa y de larga duración. Las grandes líneas de cosméticos en el país eran publicitadas con regularidad, y había la costumbre de patrocinar caros eventos de modas y belleza para impulsarlas. Nosotros no teníamos los recursos financieros para echarnos esos tipos de gastos y campañas al hombro. Tenía que encontrarle otro ángulo a cómo re-introducir ORLANE y mantenerla en crecimiento hasta que se afirmara en el mercado. Necesitaba un plan sólido de lanzamiento. Pero ¿por dónde comenzar?

            Sabía ante todo que tenía que familiarizarme de rabo a cabo con la línea para ver si conociéndola a fondo me vendría la idea del tipo de promoción que mejor le serviría. Eso me ayudaba a determinar no solo el tamaño, sino también la composición del inventario adecuado que debíamos mantener tanto para respaldar el arranque de la re-introducción, como para satisfacer la resultante demanda, la cual, sin la debida cosecha de ventas anteriores, no teníamos cómo medir y mucho menos pronosticar. Por otro lado, tenía que pensar en qué almacenes podrían estar dispuestos a llevar la línea. 

            No, yo no podía apurarme a volver a lanzar ORLANE al mercado. Tenía que contar con un plan novedoso y bien trazado.  Ninguno se me ocurría. 

            Mientras tanto, hasta que diera con una estrategia efectiva, retiré la línea del mercado panameño incluyendo las tiendas Indostán. Era necesario protegerle el prestigio a la marca. La raquítica presencia del producto en las estanterías y vitrinas le hacían más daño que bien a la reputación de ORLANE.  Prescindir de sus nada impresionantes ventas que su mala distribución reportaba en Panamá no afectaría de manera significativa el estado de nuestros ingresos, pero sí ayudaba a corregir cualquier mala percepción de la marca que existiera entre la clientela panameña.

 

El periodo de cuarentena de ORLANE duró poco menos de medio año, tiempo durante el cual pude concluir mi análisis y formular mi plan de cómo re-introducir la línea. Pero primero tenía que vendérselo a Bobby Eisenmann, antes de informar a París.  Bobby en ese tiempo dirigía su grupo de almacenes en la capital—el Danté de la avenida central, donde tenía su oficina; VANIDADES, y el pequeño Danté del Hotel El Panamá. Bobby también tenía planes de abrir otro Danté en lo que sería El Dorado, el primer gran shopping center de Panamá.  Más adelante abriría La Mansión Danté en Calle 50. Yo suplía sus almacenes con nuestra perfumería, lo que nos permitió entablar una buena relación comercial, amistosa y de mutua admiración. Cuando lo visitaba en la Central, intercambiábamos ideas sobre conceptos empresariales progresistas, donde el personal de trabajo, a todo nivel, era incentivado con participación directa y confiable en el progreso económico de la empresa. Estaba seguro de que Bobby estaría receptivo a lo que pensaba proponerle con ORLANE.

 

Durante el tiempo que analicé y estudié la línea, en todas sus dimensiones, me fue obvio que no iba a poder competir en el terreno del maquillaje. En ese campo, ORLANE se quedaba corto. El fabricante había decidido hace tiempo no concentrarse en ampliar su línea de maquillaje y más bien enfocarse en el desarrollo de sus cremas y lociones. En contraste drástico, las otras marcas, todas, enfocaban el grueso de sus promociones sobre el maquillaje, y la competencia entre ellas era feroz y costosa. Sin embargo, en su oferta de cremas y productos para el tratamiento de la piel, ORLANE era única. Era firme su compromiso de concentrarse de manera profesional sobre el aspecto científico del cuidado cutáneo de la mujer. Y su éxito era comprobado por la prestigiosa posición que tenía en los mercados internacionales.  

Decidí evitar promover la re-introducción de ORLANE por vía de su  maquillaje.

 

El material impreso de ORLANE que acompañaba o promovía el producto, estaba cargado de inteligente y convincentes argumentaciones de los beneficios de esta u otra crema para un cuidado profesional y sensato de la piel, sobre todo del cutis. Aprendí de Citocromo C, aceite de Perhidroescualeno, y las virtudes de la Jalea Real y el polen de orquídea, y otro sin fin de información sobre las propiedades científicas de las afamadas cremas de tratamiento. Ninguna de las otras líneas se había concentrado tanto en sus cremas, y nada competían con la impresionante variedad que ofrecía ORLANE.

            Por allí decidí abrirme paso en el mercado, y sobre esa base monté la estrategia para re-introducir la línea y tallar su poco costosa publicidad hacia el apoyo de la gestión de venta en los almacenes.  Era imprescindible que Bobby Eisenmann escuchara lo que le quería proponer. Sus tiendas eran críticas para el lanzamiento y, aun más importante, para asegurarle un destacado relieve y permanencia a la presencia de la marca en el mercado.

            Llamé a Bobby. Nos citamos para el lunes siguiente. 

 

Hacía un calor de madre en la Central cuando llegué sudando a la oficina de I. Roberto Eisenmann III en un segundo elevado dentro del almacén.  La camioneta de la compañía no tenía aire acondicionado, y en aquellos tiempos yo vestía de saco y corbata—los vestidos de última moda, hechos a medida en Colón por el singular William Donadío, quien tomaba los modelos que le mostraba de Gentleman’s Quarterly y Esquire, y él los replicaba con impecable fidelidad y experta sastrería. Las finas telas las compraba yo mismo en el Almacén Capri de en Colón, suplidas de su existencia especial de finos tejidos que importaban para su clientela exclusiva. En esos tiempos en Panamá, en el ámbito de ejecutivos de empresa, no se estilaba camisas y corbatas de colores subidos para usar con vestidos, pero yo fui pionero en usarlas con las Oleg Cassini que adquirí en Miami cuando visité el Caribe a mediados del 70. Pero el cabrón calor era tan sofocante que a donde Bobby llegué bien vestido pero hecho leña y con clara evidencia de sudor en la camisa.  Enseguida busqué refugio en el frescor del aire acondicionado de su modesto despacho. Me sirvieron una Coca Cola con hielo y cuando al fin recuperé energía y reposo del calor, le expuse lo que tenía pensado.

            De salida, le ofrecí para sus almacenes dos años de exclusividad de venta de Orlane en la capital del país. También le asignaría a tiempo completo, y a costo nuestro, en cada uno de sus almacenes, al menos una Consejera de Belleza permanente, armada con el entrenamiento especializado para vender nuestras cremas de tratamiento en línea con la filosofía del cuidado único de ORLANE. Yo mismo sería quién daría el entrenamiento al equipo de consejeras y su supervisora.

            Le pedí a cambio que en cada uno de sus almacenes nos concediera su mejor espacio de vitrina y estanterías de cosméticos y perfumería.  Haciendo uso de su capacitación especial, la consejera también impulsaría las ventas de nuestras líneas de perfumes. En conjunto, Jean D’Albret, Worth, Nina Ricci, F. Millot y Molinard formarían un buen quinteto de marcas de perfumería de renombre que la consejera promovería con beneficios directos para la organización DANTE.

            Pero, le dije, no le podía conceder el acostumbrado 40% de ganancia sobre los precios de venta al por menor, sino el 35%. El otro 5% lo dedicaría a publicidad dirigida a sus almacenes. También lo usaríamos para compensar parte de la atractiva comisión por ventas que pensábamos ofrecer a nuestras consejeras. Y a propósito, le dije, ellas no iban a ser jóvenes glamorosas pintoreteadas de maquillaje. Al contrario, serían a propósito—para reflejar la demografía real—mujeres sin atractivos sobresalientes de belleza física, pero sí dotadas con un cutis impecable y envidiable, que luciría muchísimo más joven que sus años.  La misión especial de la consejera: aplicar tratamientos gratis a las clientes en la tienda, e informarles de las exclusivas propiedades científicas de los productos. La meta: casar a la cliente a un régimen de cuidado cutáneo del cual no se divorciarían, costara lo que les costara mantenerlo. Le aseguré a Bobby que cuando viera las ventas extras que le estábamos generando al almacén, no solo de ORLANE y la perfumería, sino de la nueva clientela que atraeríamos a sus tiendas, iba a quedar más que contento.

            Y así, los almacenes DANTÉ y nosotros firmamos el acuerdo.  En menos de un año Bobby quedó feliz con nuestros resultados. De él y de su personal en los almacenes recibimos un apoyo interno fenomenal, que en su medida también aportó mucho valor al crecimiento de nuestras ventas.  Aunque por el arreglo de exclusividad, ORLANE no fue ofrecido en almacenes como Félix B. Maduro y las farmacias Arrocha y SEARS, las ventas en los almacenes DANTÉ durante sus dos años de exclusividad alcanzaron cifras mucho más altas que las de nuestros pronósticos más optimistas. 

 

Por otro lado, las ventas en el interior, en Santiago y David, así como en Colón se beneficiaron del éxito de DANTÉ con ORLANE, y de la publicidad constante en la prensa y televisión que le hacía la organización de Bobby a sus almacenes, siempre  mencionando su exclusividad de ORLANE.  De nuestro lado, en colaboración con la pequeña agencia que le manejaba la publicidad a Bobby, cada domingo sacábamos en la prensa una columna de preguntas y consejos—que yo inventaba y creaba—sobre la piel y cómo respondía ORLANE a su cuidado. 

            En París, el fabricante y Jean quedaron asombrados con los resultados de ORLANE tan pronto y tan firmes después del lanzamiento.  Ellos también me aportaron buen apoyo y respaldo en suplirme cantidades generosas de material de demostración y publicitario para las vitrinas del almacén y los puestos de venta. Las muestrecitas de cremas de tratamiento fueron un nuevo hit entre el arsenal de muestrecitas de perfumes que tan productivas nos resultaban.

            Mi programa de cinco años estaba más que bien encaminado.

 

Por eso sentí como si me echaran un balde de agua helada encima cuando Jean me informa que le habían quitado ORLANE para el Caribe. Cuando procesé en mi mente el alcance del impacto inmediato que eso tendría en mi vida, mi estado alterado se volteó al instante a uno sereno, pero de calma fría, esa que aparece cuando la inocencia es perdida en un soplo de cruda realidad, y su lugar se lo apropia el cinismo, que acaba con el auto engaño a que la inocencia es propensa. Mi joven vida había registrado antecedentes similares, donde eventos sorpresivos, fuera de mi control, obligaron la misma reacción de calmada frialdad.  Las cosas se ven como son bajo este prisma, cosa que nos obliga, al fin, a la fuerza, a dudar de aquello en que antes confiábamos con ingenua ilusión.

            En mi caso, durante el transcurso de mi maduración, cuando tempestades súbitas e inesperadas le causan estragos involuntarios a mi destino, mis instintos se arman enseguida en defensa para asegurar mi supervivencia y protección. No hay campo para lo que no es real, y lo que es, luce su innegable verdad. De ese mecanismo de defensa provino la calmada frialdad que sentí para poder percibir lo que debía—y tenía—que hacer en lo inmediato con la noticia de Jean. Las acciones futuras de contención y prevención de mas largo alcance, aunque claras estaban en mi mente, las tomaría después, calculadas y deliberadas con frialdad en base al grado del daño que haya dejado la inesperada tormenta.

            Recuerdo el refrán que nos repetía Papá cuando veía que le cabía volver a señalarnos la lección del dicho en inglés que dice: Love many, trust few. Learn to paddle your own canoe. En español, pero sin rima: Ama a muchos, confía en pocos. Aprende a remar tu propia canoa.